上場企業→スタートアップの1人目人事に。入社直後に驚いた組織づくりの課題と「これから」
こんにちは。株式会社Helpfeelの採用担当のherochです。
株式会社Helpfeelは直近3年でARR（年間経常利益）が10倍以上に急拡大し、事業成長とともに従業員数は5年間で10倍以上に増えました。
急拡大する組織の成長を支えているポジションの一つが人事です。Helpfeelの人事機能は3つの部署に分かれており、人事は社長室、労務は管理部、採用はマーケティング部に所属しています。
今回は、Helpfeel一人目の人事担当である中久保に、組織の成長を支えるための取り組みや、今後の人事の在り方について、詳しい話を聞きました。
社長室 人事 中久保 完治
2024年1月Helpfeel入社。
2015年鎌倉新書に新卒入社し、上場前〜東証一部/プライムまで、規模としては50名→200名弱の組織拡大を経験。webディレクター/事業企画/法人営業/バックオフィスと幅広く経験し、2017年には東証マザーズから東証1部への市場変更プロジェクトを担当。その後人事総務部長として人事、採用、労務、総務、広報を管掌。2022年にラクスルに入社。ビジネス職の中途採用や全社の評価運用、子会社の独立支援等を実施。2024年Helpfeelに入社。評価/組織開発等を中心に採用/労務以外の人事領域を担当。
---まずはじめに、中久保さんがHelpfeelに入社したきっかけを教えて下さい。
前職はベンチャーの中でもやや大きめな会社だったので、事業や組織が急成長し、コーポレートアクションの多い上場前の会社でもう一度挑戦したいと思いました。その時にHelpfeelを知り、海外で成功した事例を国内展開するようなタイムマシン経営ではないこと、高い技術力に裏打ちされた特許を駆使したユニークなプロダクトであること、経営チームが本当にフラットで魅力的であったことに惹かれて入社を決意しました。
---Helpfeelに入社後、まずは何から始めましたか？
まずは評価制度の運用から始めましたが、その中で驚いたことが大きく2つあります。まず1つ目が、当時約130名の社員数だったにも関わらず、評価者が6名程度しかいなかったことです。Helpfeelはドキュメント文化が非常に発達しており、事業戦略から日々の業務まで殆ど全ての情報が「Helpfeel Cosense」にドキュメント化されてされているため、相対的には評価者がメンバーの活動状況を把握しやすい会社だとは思っていましたが、それでも1人あたり平均20名以上のメンバーをマネジメントしていることに驚きました。
評価者の解像度が高く事業運営は回っていたものの、2024年の終わりには社員数が200名を超える計画だったためスパン・オブ・コントロールの適正化を進める必要があると感じました。
2つ目は、組織配置図がなかったことです。大まかな組織図はあったのですが、誰がどの部門でマネジメントをしているか分かるものがありませんでした。
---人事周りでは整備が必要なことが多かったのですね。そこからどう進めていったのでしょうか？
評価制度の運用に向けて、具体的につぎのステップで整備を進めました。
1.ヒアリング
評価運用には組織がどうなっているのか把握する必要があるため、まずは組織についてヒアリングすることから始めました。
2.組織配置図、職務権限表の作成
組織配置図の作成は組織構成を決める仕事でもあるので、職務権限表の作成と並行して進めました。職務権限表とは、どの役職にどんな権限があるかを表にしたものです。2024年の終わりには社員数が200名を超えることが想定されていたので4階層の設計にしました。
3.新ルールの社内浸透
組織配置図や職務権限の設定は新しい会社のルールを作ることでもあります。勤怠の承認や費用の実行前に上長決裁が必要になるなど、新たなルールの浸透をする必要がありました。それらを「Helpfeel Cosense」にドキュメント化し、全社展開を進めていきました。
Helpfeelはフルリモート/フルフレックスを創業時から続けている会社で、非同期コミュニケーションを前提としているワークスタイルのため、組織拡大や上場準備に伴うルール浸透においては非常にスムーズな会社だなと感じました。
---少しずつ組織や制度が整えられてきていると感じていますが、今後は更にどのようなことをやっていきたいですか？
人事制度の進化と組織開発に着手していきたいです。HelpfeelはホリゾンタルSaaSのプロダクトなので、業界や部門などによって異なる様々な課題に対して知見を貯めて営業活動に活用する必要が出てきます。現状の組織はマーケ、営業、サービス、カスタマーサクセス、プロダクトといわゆるThe Model型の組織になっていますが、それぞれの部門におけるナレッジ活用の観点からは一部横断的な組織を模索していく必要があるとも考えています。また、評価制度もフィールドセールスに適用しているOTE制度を除いて同じ制度になっているので、今後は役割に適した評価軸やそれに基づく報酬設計を考えていきたいと思っています。
別の視点では人員拡大に対応していくことも重要ポイントだと考えています。組織化と多様性の両立を目指していきたいです。組織化の面ではミドルマネジメントを意識的に創出する仕掛けやマネジメントの役割自体を分担するような形で、大きな方針決定はある程度マネジメントが行いつつも、Howの部分はそれぞれのエキスパートが受け持っていけるようなHelpfeelらしいマネジメントの形を模索していきたいです。また、Helpfeelはそれぞれの専門性を持つプロフェッショナル人材を採用しているため、キャリアに軸足を持っている方が多いです。そういった方々のキャリアステップと会社として求める役割の多様化をうまく両立させていくようなデザインも挑戦しがいのある領域だと考えています。
---「Helpfeelの人事」だからこそ得られる体験・スペシャリティはありますか？
Helpfeelは独自の技術とプロダクトを持ってナレッジギャップをなくすという目的のもと事業と組織を運営しています。そもそもが前人未踏の領域への挑戦なので、必要になる人材や役割、組織づくりもきっと世界で初めて僕らが体験することになるのではないかと思っています。
前述したような組織化と多様性の両立のような組織拡大における課題に立ち向かいながらも、Helpfeelが成長していくため、顧客価値を最大化するために必要なことを考え、企業/事業価値を公正な方法で1円でも高めていく、そんなチャレンジを一緒にできる方をお待ちしています。
未来のHelpfeelを共創できる仲間を待っています
Helpfeelは一緒に挑戦する仲間を募集しています。
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